『决策的形成』是经过一段时间的资料收集、研究分析与不断的集思广益及讨论，才做出最后的决定；这个过程绝对草率不得，不是几个人关起门来说一说，或是少数人的共识就可以直接做成『决策』。

一般而言，任何一项方案在送交最后决策前，会交由评估小组进行评估，多方的蒐集资讯以免有所遗漏；一方面收集资讯，另一方面做各种沙盘推演，最后做成一份完整的评估报告与建议，将所有的优缺点一併送交决策单位做决议，而且在做决策前评估小组仍须针对建议报告及内容进行报告。

而整个的评估过程，应以理性的态度来进行评估，如：利用数据来证明其可行性、参考文献、报告、评论等，这些都是方法，而不是用『感性』的『感觉』或『认为』做为评估的依据，如此的评估报告毫无参考价值。

说到决策，『任用人才』也是一个重要的决策过程，选择适当的人才，才是企业之福。
前一阵子，曾有某企业招募了某位主管。结果这位主管，不但造成该部门的士气及绩效下降，还得罪了几个事业单位总经理，连总部的HR Head也得罪了。最后当然是以请他走路收场，但在不到四个月的时间内，部门信誉全失，部门人员离职近半，损失不小。

这是一个活生生、血淋淋的真实个案。有许多企业老闆往往以『感觉』或『心情』来选人，这是非常危险的事情，碰巧用对人是福气，用错人可是灾难的开始，上面说的那家公司现在还在找接替人选。

招募应该要有筛选的标準及严谨的程序，不仅要看应徵者的知识(Knowledge)、技术(Skill)、能力(Ability)是否符合企业的需求，还要看他的风格和企业文化是否相符。

为了要确认应徵者是否符合企业的需求，有时会使用各种筛选工具或方法，除了传统的专业能力测验、人格、智力测验之外，行为事例面谈法(Behavior Event Interview)也是常用的方式。

有许多企业发展出自己的职能(Competencies)，也多会以这些职能为基础发展面谈的问题，当然这些问题也都环绕在应徵者过去的经验、行为及能力上。透过这些工具及方法的评估，儘可能的筛去不适当的应徵者，留下可能的人选。

接着透过资历查核(Reference Check)，透过曾共事的主管了解过去的表现，同时验证是否与应徵者所述相符，最后根据整个面谈程序中的表现，以及徵选的标準，选出最适当的人选。整个程序儘量客观，避免凭『感觉』或『直觉』选人，不但不够客观，也很危险，选择对的人，才是企业之福。

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